本文作者介绍了进行设计评审时可以提升评审效率，帮助设计师和与会者更好地进行沟通，并顺利推进项目的一些方法，希望对您有所启发。

设计作品的展示方式和设计本身一样重要吗？

不，展示方式更重要。

您可能创造了世界上最好的设计，但是如果不能说出为什么它是最好的，您将很难让您的团队支持它。如果不能让团队成员支持它，它就不会被实现。

如果世界级的设计只存在于 Sketch 的画板中，它真的能被称为世界级吗？

有效展示设计作品是至关重要的，必须对此有所准备。如果您是一个相对初级的设计师，熟练地应对设计评审将使你脱颖而出。

需要声明的是，我不是在说向满屋子理解什么是字距的人去展示设计。处在其他设计师的轻松环境下并获得反馈是有帮助的，但那不是这篇文章的主题。

这里说的是「生与死的演讲」，当设计被钉在砧板上，而您的声誉却悬而未决。

好吧，说得有点过分了；我的意思是要有效地向利益相关者和客户展示设计，并达成共识。您需要他们的认可，在当下做出决定，而不仅仅是反馈。

这些涉众不是和您说同一种语言的其他设计师，他们的专业知识和时间表都不同。您正在努力让他们支持你的设计，很多时候都将依赖于这样的设计评审。

那么，如何获得有用的反馈，达成共识，并推进您的设计？

以下是我在介绍作品时所采取的八个步骤：

• 写下设计理由。
• 了解会议室里的人。
• 做好准备。
• 讲故事。
• 提出解决方案。
• 多听少说。
• 回应，决定，继续前进。
• 回顾并跟进。

让我们开始吧！

写下设计理由

当您决定使用一个组件而不是另一个，或在流程中添加额外的步骤时，请记下这样做的原因。不断做出设计决策，每个决策都有应该有它的理由。

这样，当有人提出建议或一个问题时，就可以给出该理由。

下次当你在白板上或在 Figma 中做设计时，记下设计笔记，我保证将会派上用场。

了解会议室里的人

发送日历邀请后，请考虑谁会参加评审，对他们来说什么是最关心的。当你知道他们关心的是什么，就可以用引起共鸣的方式展示设计。

通常可以根据人们的角色来找出对他们来说什么是重要的：

• 高管们关心的是扩大业务、有效利用资源以及实现公司目标。
• 产品经理/所有者要考虑 KPI、范围和满足业务和用户的需求。
• 工程师考虑诸如性能，开发工作，技术债务和边缘案例之类的问题。
• 营销人员关心的是品牌一致性、声音、产品叙事，以及是否有引人入胜的故事可以讲述。
• 销售人员关心的是这如何使产品在竞争中脱颖而出，以及是否能帮助他们达成更多交易。

提前预测利益相关者会如何回应，这将使会议顺利进行，并防止陷入混乱。当他们提出异议和建议时，您早已有所准备。

做好准备

当开始每一次设计评审时，请先从您为什么在这的原因开始。

提醒人们为什么要使用这个解决方案，即便这已经是第二或第三次设计评审。设置适当的上下文，列出客户支持观点、用户研究，产品愿景或客户雇用您的原因。这

些忙碌的人脑子里装了太多事情，时间过去太久就需要重新让他们回想起来。

始终让话题回到主题和目标上。

您需要这群人来决定，这个设计究竟是用来解决某个特定问题，还是用来改变某个既定指标。否则，您会陷入个人偏好的讨论中。而且我们都讨厌主观的反馈，确保他们从当前方案如何解决当前问题的角度来切入设计。

接下来呢？

提醒他们在以前的设计审核中所做出的任何决定，这样您就不用重新整理它们了。然后，概述您需要决定的所有未完成的项目。

最后，请千万、一定、不要忘记，告诉他们您想要的反馈类型。这可能将取决于目前所处的设计阶段和与您交谈的对象是谁。

在设计过程的早期，不需要对颜色、副本或诸如此类的东西进行反馈。所以，告诉大家，让他们把注意力集中在你正在做的事情的适当的高层次方面：它是否符合用户目标？基于现有资源和设定的限制，这是否可行？它会改变您关心的指标吗？或者，是否值得一试，看看可不可行？

之后，当您在做完善的、可直接用于开发的原型时，视觉美观和文案就很重要。更重要的部分已经决定好了，记得提醒大家这一点。

确保你在向合适的人寻求对正确事物的反馈。

在执行方案时，请 CTO 考虑技术方面的限制；告诉营销总监在营销活动中要注意文案，它必须与网站上的内容保持一致；让项目经理知道您对项目范围的担心，并征询他们的意见，以了解也许可以砍掉哪些东西。

讲故事

在您展示任何原型或条条框框之前，请从用户的角度讲一个简短的故事：在什么背景下，谁将使用这个新的解决方案。

简明地回答以下问题：

• 我们讨论的是什么类型的用户？
• 他们从哪里来的？
• 他们的心态是什么？
• 他们有什么强烈的情感吗？
• 他们想要达成什么目的？

下面是一个项目管理应用程序的故事示例，目标是让用户更容易地将他们的待办事项分类：

假设有一个 100 人的营销代理公司的客户经理，她只有几分钟时间就要与客户（与她一起工作的 13 位客户中的一位）进行状态更新会议。更重要的是，这是她今天早上的第三次状态更新会议。

该客户正在从事付费广告，搜索引擎优化技术工作，为一个新的教育系列撰写内容，并更新客户网站的设计。客户经理需要快速找出团队在每个类别中完成了什么，这样她就可以很容易地将这一进展传递给客户。

提出解决方案

当您准备得很充分，考虑了会议室中的涉众。设计评审开始后，只需花几分钟就讨论完了问题、目标、决策和所需的反馈类型。然后，过渡到设计解决方案时，您通过一个故事来帮助人们了解了目标用户。

现在是时候展示你的设计了。

在引导人们浏览流程图或原型时，无需说明显而易见的事情。最好保持安静，让他们沉浸在设计中；而不是指出为何决定将蓝色用作按钮颜色的，这些他们自己也能看懂。

相反，阐述出您的设计理由，以及它们是如何符合每个与会者的述求的。

阐明为什么相信这个设计能解决问题，讨论为何删除某些字段将提高转换率，或添加新图形可以如何增强品牌形象。谈谈您是如何使用版式设计的，这是因为人们在可用性测试中证明非常易用。指出为什么使用菜单组件会更快，因为它是设计系统的一部分。

表达出您做出决定的原因，谈谈与会者的述求以及如何达成您的目标的。

一些例子：

我们提供了一个切换开关，可在卡片和表视图之间进行切换。对于大多数数据量较少的用户而言，卡片视图会更好。但是，我们仍然可以使用表视图来兼容高级用户。最好的方法，是将切换开关默认设置为他们的最近一次使用的选择，这样 UI 始终可以为每个用户定制。

基于当前的时间框架和可用的工程师，我们知道创建一个完整的消息传递系统是不可行的。因此，我们决定从单向批量消息处理开始，因为它更易于实现；并且基于最近的客户要求，它仍将为我们的用户解决一个巨大的痛点。

我们知道这给转化漏斗增加了额外的一步，但我们相信，减少用户必须做出的选择次数将增加整体的转化率。研究表明，选择麻痹将会是一个大问题。不过，可以肯定的是，我们想要对当前版本的设置进行 A/B 测试，以了解其性能。

设计过程和考虑过的备选方案是否展示呢？

那得看实际情况。

有时提及曾经考虑过的其他解决方案以及否决的理由是很有帮助的，您可以在讲述时简短带过或者展示一下备选方案，让他们看到即可。您没有时间带领团队穿过您「曾经掉下的每一个兔子洞」，但它可以帮助人们体验您所经历过的思维过程。

这一理论有助于利益相关者按照您所做的那样，将点联系起来。它也为讨论打开了大门；当然，也为所有人达成共识打开了大门。

多听少说

一旦提出了解决方案，反馈就会越来越多，应该如何处理这些反馈呢？

首先也是最重要的，闭嘴。

从整体上倾听人们要说的话，在他们发表第一条评论后，请不要打断来捍卫您的作品。有时，人们需要花一些时间才能说出他们要表达的观点。另外，听别人说话而不脱口而出表明您尊重他们。

所以停下来，倾听。

等他们结束了，您仍然不要为自己的作品辩护。首先，要肯定他们所说的话，并感谢他们的反馈：

「好的，明白了。谢谢你提出来。」

「我知道你来自哪里。」

「是的，这很有意义。我很欣赏这个建议。」

「这是有趣的反馈！让我考虑一下。」

「是的，还有……」

然后，针对他们的问题提出疑问，确保能够理解他们的原因。阐明问题很重要，但深入探讨的问题也是如此。

类似于用户的功能请求，深入挖掘来自利益相关者的建议。询问他们想在此处添加另一个按钮来达到什么目的，或者为什么他们希望看到红色的标题文本，正确的提问将揭示出他们想要解决的问题。

也可以问一些引发他们思考的问题。

他们可能讲述当下想起的第一件事，因此，向他们提出有洞察力的、棘手的问题，迫使他们仔细思考他们所说的话。一个精心设计的问题，通常是对您不同意的评论作出回应的最佳方式，它可以优雅地帮助某人意识到自己错了。

一些好问题的例子：

• 你认为这将如何影响（项目目标）？
• 为了确保我跟上了你的思路，你认为做（建议）可以如何解决（用户问题）？
• 你在（基于他们最喜欢的应用的建议）时提到自己喜欢它。你为什么喜欢他们的做法？
• 你认为这样做的利弊是什么？
• 是的，我知道你来自哪里。我同意（他们提到的问题）是个大问题。你认为为何可以通过（他们的建议）来解决这个问题？
• 不幸的是，由于我们不能同时做到这两者，因此你认为（解决方案 A）比执行（解决方案 B）更重要吗？
• 感谢你提出这个问题。你是否看到用户的任何反馈表明（问题）普遍存在？

何时介入

有时候介入进去说些什么是很重要的。

当人们提供反馈时，它可以引导讨论不跑题。你的工作是让团队重新定向当前的问题和目标，坚持当下您在这间会议室里的理由，然后准备其他内容以备后用。

例如：「感谢您指出改进导航的机会。我对此表示感谢。我会记录下来。如果您不介意的话，我们可以稍后再探讨。现在，我希望我们把重点放在如何降低这种形式的退出率上。」

回应、决定、继续推进

听完并提出问题后，请分享您的想法。

如果有必要，请为您的作品辩护。再讲一遍您的推理，讲述真实用户的故事，提出您知道的关于用户行为的数据。让大家回到眼前的目标，向人们表明您已经尝试过他们的建议，并解释为什么它不起作用。

这将会带来更多的讨论和反馈，看看谈话的进展方向，随时准备将大家拉回来并推动讨论继续。

像这样说：

「听起来我们所有人都认为我们应该朝向（方向）。大家都同意吗？」

「我们需要继续推进。在我们这样做之前，大家是否都同意我们会朝向（方向）？」

「我认为这是一个很小的决定，不会在很大程度上影响用户体验。让我们记下来并继续推进。如果需要，我们将来可以对其进行迭代。」

此外，如果您知道需要收集更多数据或咨询其他人，也不要害怕推迟决策。

如果不喜欢谈话的方向，推迟决定也是一个很好的策略。它让每个人都有时间仔细思考并想出替代方案，只要确保小组了解该延迟决定的下一步是什么。

幸运的是，设计评审不会总是防御性的战斗。利益相关者经常会提出很好的建议，并提出一些您从未考虑过的事情。

当他们提出一个很好的观点或有一个创造性的想法时，告诉他们，然后讨论如何将这些反馈信息整合到下一次迭代中。

回顾并跟进

离开会议室之前，总结一下决策，行动项目和后续步骤。弄清楚接下来要解决哪些问题，以及正在更改的可交付成果。

重新回顾是一个很好的方式，以确保每个人都同意下一步的步骤，并投入该计划。

在设计评审后立即发送后续消息，写下文字是确保能够同步信息的有效方法，并且就有了所有决定的记录。如果他们有不同的想法，就还有另一个机会进行表达。

如有任何歧义，书面总结也是推进项目的好战术。通常，迅速做出决定并继续前进，比花更长的时间做出完美的决定更好，这样你就可以避免此后做出错误的决定。

有几个有用的来推动事情发展的短语是：

「我知道我们尚未达成共识，但是为了推进这个项目，我将要……」

「我认为我们应该暂时推进（决定），如果有人强烈反对，请在这天结束前告诉我。」

最后，请确保你已就工作内容告知了截止日期。人们应该知道何时可以期待下一次迭代，建立明确的期望对于任何利益相关者关系都是至关重要的。

回顾有效设计评审的步骤

一个好的设计师和一个卓越设计师的区别之一，是他们有能力在公司里推动他们的作品，并把它带到用户面前。

下面简单回顾一下帮助你实现这一目标的步骤：

• 写下设计理由：了解您的设计决策背后的推理，它使您可以更轻松地解释做了什么，并及时回答问题或反馈。
• 了解会议室里的人：设身处地为他们着想。在您的利益相关者回应您的设计成果之前，思考一下他们会说什么。
• 做好准备：提醒他们您正在解决的问题和工作目标。这可以确保人们关注设计是如何解决问题的，而非他们是否「喜欢」它。而且，别忘了告诉别人您想要什么类型的反馈。
• 讲故事：通过引入用户的视角来设置适当的上下文。
• 提出解决方案：谈谈您的理由。为什么要这样设计？谈谈利益相关者的述求，以及您的解决方案如何解决手头的问题。
• 多听少说：不要马上为您的设计决策辩护。给他们空间说出自己的想法，然后提问题，很多问题。确保您完全理解他们在说什么。
• 回应、决定、继续推进：必要时捍卫您的作品。引入用户数据，靠拢业务， 并再次遍历您的推理。让讨论进行，然后宣布决定，以便继续推进。
• 回顾并跟进：明确说明下一步，以便每个人能同步信息。书面重述可能是树立期望的最好方法。